在中国互联网行业，联席CEO制度虽有一定应用，但多数情况下难以取得长期成功，这背后存在诸多复杂因素。

联席CEO制度的弊端凸显

• 决策效率低下：两个CEO在判断与执行前需相互说服，易出现“议而不决”现象。如优酷与土豆合并后，古永锵和王微虽地位相近，但优酷系与土豆系在内容采购、市场推广、技术路线等方面存在分歧，资源浪费、沟通不畅，导致公司发展速度受影响，错失发展机会。

• 战略分歧严重：当联席CEO目标不一致时，公司战略会摇摆不定。喜马拉雅早期两位CEO目标相似，后因长音频市场变化，在商业化路径上产生分歧，余建军主张用AI重构内容生态，陈小雨将AI定位为传统业务辅助，导致战略随CEO变化而频繁变动，难以突围。

• 派系斗争与责任推诿：两个领导者易分立派系，引发公司内部斗争。比特大陆吴忌寒和詹克团因对公司发展战略判断不同，导致团队分裂，高管站队，公司资源分散，最终陷入内斗，元气大伤。同时，联席CEO职责难泾渭分明，出现问题时难以问责，复盘也无从谈起。

成功案例的特定条件

• 并购过渡需求：在公司合并后的权力整合阶段，联席CEO制度可发挥一定作用。如58同城与赶集网合并、美团与大众点评合并、滴滴与快的合并，通过联席CEO实现双方文化与业务的融合，平衡各方利益，避免一方吞并另一方时的尴尬，但业务稳定后，联席CEO就无存在必要。

• 能力互补与信任：快手宿华与程一笑能力互补、性格合拍、相互尊重和退让，共同治理8年，实现“1 + 1＞2”的效果，见证快手上市巅峰时刻。但这种成功依赖两人的默契和共识，随着公司发展，战略调整和盈利压力下，“双核”弊端显现，最终走向分离。

• 明确分工与权威拍板：拼多多赵佳臻和陈磊负责不同业务，分工清晰，交集不多，且黄铮作为第一大股东拥有绝对拍板权。此外，联席CEO还可用于接班人培养和权力交替，如星巴克中国。

不适合联席CEO的中国互联网行业土壤

• 业务特性与竞争环境：中国互联网企业产品和服务高度数字化、平台化，业务交叉多，跨部门协作普遍，且市场瞬息万变，需要高度协同和快速创新。而联席CEO制度决策效率低，难以适应这种快节奏的竞争环境。

• 强人文化与管理层习惯：中国商业环境习惯大权独揽的管理层，创始人是公司的精神领袖、文化象征和最终决策者，承担主要责任。如阿里巴巴的马云、京东的刘强东等，公司依赖创始人的权威，员工和外界也更适应单一权威的领导模式。

• 董事会与职业经理人问题：联席CEO有效运转需强大、独立、专业的董事会明确权责边界、协调分歧。但在中国，董事往往兼任高管，创始人拥有最高决策权，董事会要么被控制，要么缺乏权威解决双头领导模式的冲突。同时，职业经理人不被信任，联席CEO之间易因背景、理念、利益差异产生猜忌和不合作，缺乏成熟的协作文化和契约精神。

总体而言，联席CEO制度在中国互联网行业面临诸多挑战，难以长期持续。但在业务稳定、分工明确、有权威拍板人或需要接班人培养等特定情况下，仍有一定应用价值。未来，企业需根据自身情况和发展阶段，谨慎选择管理模式，以适应市场竞争和发展的需要。