6月10日起，星巴克中国宣布对旗下星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大非咖啡系列的十款核心产品进行集体降价，平均降幅达5元（大杯标准）。以大杯为例，降价后多款产品价格降至20元区间，最低仅需23元。这是星巴克在中国市场首次直接下调产品定价——此前，其价格下探主要通过发放第三方平台及官方小程序/APP的优惠券实现。

此次降价并非孤立动作，而是星巴克应对多重挑战、争夺市场份额的“关键一招”，背后是品牌在中国市场持续承压下的战略调整，涵盖产品、价格、营销及下沉市场拓展的“组合拳”。

一、降价动因：价格战冲击与消费疲软倒逼
星巴克中国此次降价，直接原因是中国咖啡及茶饮市场的“价格战”加剧和消费疲软的持续影响。

自2024年以来，瑞幸、库迪等新兴咖啡品牌以“9块9低价策略”迅速扩张，茶饮品牌则通过联名营销和差异化产品抢占市场。公开数据显示，瑞幸今年初推出“5亿张9块9”优惠券推广轻乳茶，霸王茶姬上线“轻因系列”降低咖啡因含量吸引健康消费群体。而星巴克此前主要依赖优惠券（如去年7月大杯冰摇红莓黑加仑叠加券后仅需15.5元）间接降价，但消费者对“普降”价格的敏感度已被提前稀释——此轮直接降价带来的价格感知优势可能弱于以往。

更严峻的是，星巴克在中国市场的销售数据反映出明显压力。其财报显示，2025财年第二季度（截至今年3月）中国市场营收达7.397亿美元（同比增长5%），同店交易量同比攀升4%，但仍低于2024年同期水平；而在2025财年第一财季，中国区营收虽同比增长1%，但同店销售额却下降6%。2024财年，星巴克中国的同店销售额与平均售价均呈下滑态势。尽管目前已止住同店交易量下跌，但面对大量本土咖啡、茶饮品牌的竞争，“价格战”已成为难以回避的战场。

二、“上午咖啡，下午非咖”：非咖啡赛道成新增长引擎
降价的核心品类——星冰乐、冰摇茶、茶拿铁，是星巴克中国非咖啡系列的王牌产品。星巴克称，这些产品在市场中具有独特地位，且冰摇茶销售额已连续三年大幅增长。在中国市场，非咖啡饮品仍是重要组成部分，而这类产品此前更多是咖啡场景的“补充”，如今则被赋予更重要的战略使命：“上午咖啡，下午非咖”，即通过20元价格带吸引茶饮消费者，打开全时段消费场景。

星巴克强调，这些非咖啡系列虽是全球固定菜单“移植”到中国市场，但会结合本土需求进行创新（如调整甜度、风味）。值得注意的是，星巴克在非咖啡品类的研发仍依赖原有体系，而中国消费者对甜味饮品、茶饮的偏好与欧美市场差异显著（例如下沉市场对甜味饮品接受度更高），未来或需进一步贴近本地口味开发专属产品。

三、下沉市场的“破局利器”：价格更低+客制化黏性
降价对于星巴克下沉市场的开拓尤为重要。截至今年第二季度，星巴克中国门店已覆盖超1000个县级市场，总数达7758家。仅2024财年，星巴克就新增166个县级市场，较2023财年几乎翻倍。然而，下沉市场的消费特点与一二线城市截然不同：消费者对价格更敏感，咖啡消费习惯仍在培育中，但对甜品、茶饮接受度高；同时，新店选址难度加大，社交属性弱化也导致品牌吸引力下降。

星巴克早已意识到，仅靠咖啡产品难以支撑下沉扩张。此次降价后，甜味饮品（如星冰乐）的价格门槛进一步降低，能吸引更多价格敏感型消费者尝试；同时，降价腾出的价格空间鼓励用户探索“客制化”——例如添加莓莓风味浓浆、定制隐藏菜单，通过差异化体验维持消费黏性。财报显示，至2024年星巴克中国会员规模近1.4亿，会员销售占比达74%，且下沉市场会员增速超高线城市两倍，客制化正是增强会员黏性的重要手段。

四、“被动改革”常态：从专星送到联名营销的战略迭代
星巴克中国的多数标志性变革，均由市场竞争倒逼而来。

2018年，面对瑞幸以“新零售+低价”模式迅速崛起，星巴克上线“专星送”服务，极大扩展了数字化业务；2024年，为应对“9块9”咖啡的价格战，星巴克开始大规模发放优惠券。此次降价同样是市场竞争压力下的选择——社交平台上关于星巴克的讨论，很大部分聚焦于“价格敏感”。

但星巴克并未止步于价格调整。为巩固品牌优势，它正双线推进“客制化+联名营销”：一方面鼓励用户通过客制化解锁“隐藏菜单”（如五月天联名款“卜卜星冰乐”），延续会员体系的社交属性；另一方面加速IP联名，今年3月至今已联名史努比、五月天，6月还将与迪士尼《疯狂动物城》合作推出冰摇茶新品。这些动作既能通过情感联结增强品牌声量，又能通过差异化产品吸引年轻消费者。

此外，股权架构变动传闻也为星巴克中国增添变数。市场消息称，星巴克正评估中国业务股权出售可能性，潜在投资者包括本土私募股权公司或行业经验丰富的企业集团。尽管尚未落地，但内部人事已调整——原CEO王静瑛今年退休，全球CEO纳思瀚辞任，新领导团队被创始人称为“关键历史时期的领路人”。

结语：降价是起点，战略升级才是关键
对于星巴克中国而言，此次降价并非简单的价格调整，而是应对市场变化的战略转折点。它既要通过价格下探争夺被本土品牌分流的客群，又要借助非咖啡赛道和下沉市场打开增量空间；既要通过客制化黏住会员，又需以联名营销维持品牌热度。在咖啡与茶饮行业“内卷”加剧的背景下，星巴克中国的“组合拳”能否助其重回增长轨道，仍需时间验证。但可以确定的是，在中国市场站稳脚跟，已从“主动选择”变为“必须打赢的战役”。